Varrendo a sujeira para baixo do tapete: uma crítica à gestão de pessoas

23/12/2011 14:23

O acirramento e a competitividade global, além do avanço tecnológico, têm levado muitas empresas, nas últimas décadas a aderirem políticas e práticas de modelo de gestão em face à tendências da administração. Entre essas tendências, destaca-se a terceirização, em específico a terceirização do “Departamento Pessoal” (DP). Para que se tenha conhecimento mínimo sobre o tema, faz-se necessário um breve resgate teórico.

De acordo com o pensamento de Gil (2009, p.85):

 

A Administração de Recursos Humanos teve seu início na década de 1960 com o objetivo de oferecer para a organização uma visão sistêmica de seu pessoal, essa expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: Administração de pessoal e Relações Industriais (GIL, 2009, p.85)

 

Após o advento da Administração de Recursos Humanos (ARH), o fator humano nas organizações passou a cada vez mais ganhar espaço entre a alta administração, o que levou o colaborador a ser considerado como um ativo não mais como um apêndice da máquina, o que elevou a sua capacidade à possibilidade de geração de capital intelectual.

Subsequentemente a ARH sofreu alterações provenientes das mudanças corporativas muito velozes e intensas, da década de 1990, solicitando as organizações a repensarem o modo como utilizavam as pessoas (SOUZA, 2011). Segundo Roncon (2010) o mundo dos negócios experimenta um processo de mudanças contínuas, exigindo uma dinâmica organizacional que compreenda um ambiente mutável e incerto.

Neste sentido, as organizações precisaram se adaptar a esta nova realidade, que se apresenta cada vez mais rápida, mutável e incerta. Para tanto, as equipes de gestão de pessoas passam a assumir atividades estratégicas de orientação global que substituem os antigos departamentos de RH (GIL, 2009).

Araújo (2006, p.145) acredita que:

 

As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros enquanto a gestão é focada no gerenciamento com e para as pessoas, considerando colaboradores como sujeitos dotados de talento, capacidade, habilidades e atitudes capazes de gerar sucesso organizacional (ARAÚJO, 2006, p.145)

 

Sendo assim, a terceirização é uma alternativa para que a empresa possa se concentrar do “core”, isto é, desta forma a empresa prioriza suas funções centrais, e direciona as funções secundárias para terceiros. Isso se apresenta de forma muita clara com a terceirização do DP.

Não se pode esconder que os resultados econômicos que a terceirização traz para as empresas, podem ser enormes se houver boa parceria entre a contratante e contratado. No entanto, a de se ressaltar que, a Gestão de Pessoas vêm levantando uma bandeira e orientando os atuais e futuros administradores que a terceirização é a saída para uma Gestão de Pessoas mais leve, e que possa focar no talento, capacidade e habilidades de seus colaboradores, ao direcionar para fora de sua organização as atividades burocráticas e operacionais.

Para algumas organizações, a terceirização não é uma prática de concentração em sua atividade central, mas sim uma alternativa para escoar os problemas de gerenciamento das atividades operacionais e burocráticas. A Gestão de Pessoas aconselha os administradores e profissionais da área, a terceirização do DP, mas pouco se vê em relação à preparação de gestores para essas empresas que assumirão as atividades operacionais e burocráticas.

A Gestão de pessoas defende o escoamento dessas atividades secundárias, mas pouco ensina a lidar com elas, quando este ambiente necessariamente é burocrático e operacional. Como estão sendo preparados os profissionais de Gestão de Pessoas para tal emblema? Se seguirem a literatura, apenas terceirizarão quando o ambiente for burocrático e operacional. O que se enxerga é um pobre preparo para esta realidade.

De acordo com pesquisa realizada por Oliveira (2009) em uma empresa não divulgada da cidade do Rio de Janeiro, foram entrevistados funcionários terceirizados e não terceirizados, em face a satisfação do trabalho em relação a seis dimensões. Dentre elas, na dimensão de satisfação com a natureza do trabalho, observou-se que os funcionários terceirizados sentem menos satisfeitos que os não terceirizados, em relação ao grau de interesse pela tarefa e a variedade das tarefas realizadas.

Em face à dimensão satisfação quanto a promoções, os funcionários terceirizados sentem menos satisfeitos que os não terceirizados, em relação ao número de vezes em que foram promovidos, maneira como a empresa promove seu pessoal e as oportunidades de serem promovidos. 

Em pesquisa realizada pela Central Única dos Trabalhadores (CUT) em 2011 aponta-se que a terceirização de empresas fragilizou a qualidade do emprego no país. “O levantamento demonstra várias desvantagens na comparação com o emprego direto nas empresas que contrataram essa prestação de serviço. Entre elas, os salários mais baixos e a o cumprimento de jornadas mais longas” (DIAS, 2011).

Ainda para o autor, dados coletados pelo PED, DIEESE, SEADE, RAIS em 2011, acusaram em pesquisa que os assalariados terceirizados ganhavam, em dezembro do ano passado, 27,1% menos do que os empregados diretos. Apontou ainda que, nas empresas terceirizadas quase a metade dos contratados (48%) estava nas faixas de um a dois salários mínimos. Nas empresas contratante dos serviços o percentual ficou em 29%. Além disso, a jornada semanal de trabalho nas terceirizadas supera em até três horas a do contrato direto. Se houvesse uma equiparação, alerta o estudo, seria gerado no país mais 801,3 mil vagas. Por fim, a pesquisa apontou ainda que a rotatividade dos terceirizados é maior (49%) que dos não terceirizados (22%) (DIAS, 2011).

A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, que possuem seis processos básicos: agregar pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas; monitorar pessoas. Em análise às duas pesquisas apresentadas, percebe-se que a gestão de pessoas nestes dois ambientes não conseguiu lograr com sucessos tosos os seus processos básicos (CHIAVENATO, 2005).

Em face ao processo de recompensar pessoas, os terceirizados ganham menos que os demais, logo não devem ser bem reconhecidos. Em relação ao processo de manter pessoas, a alta rotatividade do setor demonstra a fragilidade que retenção de pessoal que as empresas terceirizadas detêm. Quanto ao processo de desenvolver pessoas, a gestão de pessoas também é ineficiente, uma vez que os colaboradores terceirizados sentem-se menos satisfeitos quanto à promoção e seu desenvolvimento profissional.

Por fim, o processo de aplicar pessoas, que abrange além do monitoramento do desempenho o desenho das atividades, acusou satisfação menor dos terceirizados quanto à variedade das tarefas em relação aos funcionários diretos. Reforçando o pensamento que, em geral o ambiente é altamente burocrático e operacional. Desta forma, em análise as duas pesquisadas levantadas neste estudo, a gestão de pessoas, foi parcialmente ineficiente em quatro dos seis processos, visto que dois dos seis processos não podem ser analisados com base dos dados levantados nas pesquisas.

Atualmente Responsabilidade Social e Ambiental são os temas mais discutidos em Administração. Discute-se a responsabilidade das empresas quanto ao produto que locam no mercado e quanto aos desejos que produzem e seu destino, isto é, a empresa é socialmente responsável pelo lixo que produz.

A gestão de pessoas poderia seguir o exemplo da Responsabilidade Social, e ser socialmente responsável por aquilo que produz, em outras palavras, se a Gestão de Pessoas defende e incentiva a terceirização de atividades operacionais e burocráticas, que ele seja capaz de formar profissionais capacitados para gerirem equipe de colaboradores terceirizados, para que não seja ineficiente em quatro dos seis processos básicos da Gestão de Pessoas e para que não incentive ainda mais os gestores, a apenas varrerem a sujeira para baixo do tapete.

 

Autor: Ricardo da Silva Garcia

 

REFERÊNCIAS 

 

ARAÚJO, L. C. Gestão de Pessoas: estratégias e interação organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.

 

DIAS, W. Emprego terceirizado fragiliza qualidade do emprego, diz CUT, 2011. Disponível em: < http://www.senadorwellingtondias.com/noticia.php?id=582> Acessado em 22 dez 2011.

 

GIL, A. C. Gestão de Pessoas, enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:Atlas, 2009

 

OLIVEIRA, A. L. A. Terceirização e satisfação com o trabalho. Rio de Janeiro, 2009, p.80. Dissertação, Escola Brasileira de Administração Pública e deEmpresas (EBAPE) da Fundação Getulio Vargas, 2009.

 

RONCON, A. O papel da cultura organizacional na formação das práticas de gestão de pessoas. RAU. Revista de Administração Unisal, v. 1, p. 45-60,2010

 

SOUZA, A. M. Aplicação do modelo de excelência em gestão na dimensão pessoas: o caso de uma empresa de terceirização de mão de obra. Londrina: Faculdade Arthur Thomas, 2011 p.58.